Алексей Рожков

СЕО редакции «Рыба»

Я руковожу редакциями с 2019 года. И каждый день в агентстве контент-маркетинга — это новый вызов: нужно постоянно искать лиды, нанимать авторов, решать конфликты с клиентами. Чтобы не делать всё это самому, можно обложиться кучей сотрудников, регламентов и умных систем, но я для управления редакцией «Рыба» выбрал другой, более человечный подход. На личном опыте рассказываю о четырех непопулярных и местами контринтуитивных решениях, которые сделали Рыбу лидером по контенту в России.

Содержание

Не получилось нанимать редакторов, поэтому сами начали выращивать для себя кадры

Мое первое агентство родилось из того, что мы с другим редактором объединились и начали брать заказы на написание текстов. План был такой: мы нанимаем авторов, контролируем их работу, сами правим тексты и продаем заказчикам с наценкой. Сейчас работаем по тому же принципу, только делегировали редактуру и управление.

При найме нашего первого сотрудника мы облажались: посмотрели портфолио, провели собеседование, договорились об условиях… и человек просто не вышел на работу. Такое часто бывает с фрилансерами, особенно с теми, кто идет работать в малоизвестное агентство.

Мы пытались искать авторов и редакторов по знакомым, в чатах Телеграма и сообществ VK. Но на рынке найти толковых авторов и редакторов сложно: в России нет вузов и колледжей, которые бы учили людей писать коммерческие тексты. Самое близкое — это журналисты, филологи и лингвисты. Эти люди могут складывать слова в предложения, но ничего не понимают в бизнесе и маркетинге. Когда выпускника гуманитарного вуза просишь написать текст на сайт, например о производителе станков, он пишет ерунду, а заказчик приходит в ярость от того, что исполнитель не разбирается в теме.

Тогда мы поняли, что единственный вариант обзавестись надежными авторами и редакторами, которые бы подходили под наши требования, — это научить их самим. Так появилось наше первое обучение «Стажировка»: мы взяли реальные задачи с наших проектов, посмотрели, какие правки и комментарии оставляли заказчики, и сделали двухмесячный симулятор работы автора.

В результате наем получился у нас условно бесплатным: мы один раз придумали обучение, брали с желающих его пройти деньги, а лучших учеников приглашали работать к нам. С тех пор на HR-направление мы практически не тратимся: с каждого выпуска обучения мы получаем 4−5 хороших авторов и 2−3 редактора в команду. На их отсев нужно пару часов менеджера в неделю, в то время как рекрутинговые агентства обычно берут 1−2 месячные зарплаты специалистов — от 80 тысяч рублей за подбор одного сотрудника.

Не стали урезать зарплаты, а стали делиться прибылью с главредами

На старте редакции у нас было две независимые команды, каждая из которых делала около 1,5−1,8 млн рублей выручки в месяц. Каждый главред вместе с командой — это отдельное мини-агентство, которое само принимает решение, каких людей нанимать, какие проекты брать и на что тратить деньги. Если команда и главред работают хорошо, то они получают премию в виде процента от прибыли команды.

Мы договорились, что есть минимум, который должна заработать команда. Всё, что заработали сверх, делится между командой и редакцией пополам.

При такой схеме выходило примерно 400−500 тысяч рублей прибыли на команду в хорошие месяцы и по 150 тысяч рублей в самые мертвые — январь и февраль.

Два года мы гнались за оборотом. В целом у нас получилось: в 2022 году заработали 25 млн рублей, а в 2023-м — 75 млн рублей. Проблема была в том, что вместе с ростом количества проектов начали расти и расходы на менеджмент, маркетинг и команду, но денег больше не становилось.

С января 2024 года мы начали считать рентабельность, а спустя квартал сменили стратегию: вместо того чтобы наращивать оборот, мы сосредоточились на рентабельности и стали держать ориентир в 25% при прибыли не ниже 4 млн рублей. Вот что мы для этого сделали.

Пересмотрели подход к премиям. Вместо того чтобы требовать определенный фикс от команды, мы стали делиться с ней частью прибыли: главред получает 10% от прибыли команды, а команда получает свои 10%, если прибыль была больше 500 тысяч рублей в месяц. При этом главред может регулировать распределение выплат — например, отщипнуть из своих денег команде.

Постепенно увеличивали цены для новых и текущих клиентов. Чтобы вырастить рентабельность, нужно поднимать цены. Например, на старте создание лендинга под ключ у нас стоило 50 тысяч рублей. Сейчас эта же работа стоит 150 тысяч рублей. Каждую следующую работу мы оценивали чуть дороже, чем предыдущую, плюс индексировали весь прайс-лист перед новым годом.

Создали базу проектных редакторов. Если мы продали проект с небольшой наценкой, нагружать таким проектом основную команду невыгодно. Тогда можно исключить редактора из процесса вообще и попросить автора выполнять менеджерские функции: общаться с заказчиком, подбирать экспертов и согласовывать материалы.

Жестче стали фиксировать договоренности. Обычно редакторы загружены фултайм, и их время дорогое — если клиент просит дополнительный созвон или лишний раунд правок, каждая такая просьба уменьшает рентабельность проекта. Мы начали прописывать количество итераций в коммерческих предложениях и договорах, а сами работы писать более подробно.

Не стали ужесточать контроль с помощью планерок и систем, а сделали ставку на доверие

Обычно агентства устраивают еженедельные, а иногда и ежедневные планерки, перманентно пишут регламенты, используют навороченные задачники, системы учета проектов и даже программы, которые следят за тем, чтобы сотрудники дергали мышкой в рабочее время. И когда люди попадают к нам в редакцию, они удивляются, почему ничего этого нет.

Мы в целом выбрали другой подход: не заставлять людей выполнять задачи, а выбирать работать с людьми, которые хотят эти задачи выполнять. Тогда сотрудник становится не набором функций, а осознанной единицей, которая понимает, к чему мы идем.

Есть люди-процессы, а есть люди-результат. Одним важно строго соблюдать регламенты и чем-то заниматься в рабочее время, а другим важно решить поставленную задачу. Мы выбираем в качестве сотрудников вторых и платим за результат — готовую статью, лендинг или письмо. Если человек что-то делает, но не приносит результата, он просто не зарабатывает.

Отказались от идеи единого учета проектов. С самого начала агентства мы вели учет задач на «бумажке»: бухгалтер видит оплату в Adesk, продажи заносят контакты лидов в amoCRM, главреды ведут свои таблички в Excel. Но на рынке были принято другое — создавать большую сквозную систему проектов в 1С, Битриксе или план-фиксе.

Мы отказались от этой идеи, потому что оказалось, что вносить данные о проекте дольше, чем его делать. Например, у нас одновременно существуют проекты с ведением соцсетей, созданием лендингов, написание текстов для СМИ, рассылок, созданием чат-ботов — всего более 20 услуг. У каждого такого формата свои этапы работ, регламенты и особенности, из-за которых невозможно сделать единый флоу работы.

Именно поэтому мы решили, что каждый главред организует свое рабочее пространство сам и использует те программы, которые ему удобны: гугл-таблицы, Trello, YouGile, ToDoist, да даже блокнот, если ему так удобно.

Не занимаемся микроменеджментом внутри редакции. Например, СЕО не лезет в дела авторов и редакторов, а контролирует только директора по производству и главредов. Главреды считают деньги и контролируют редакторов, но понятия не имеют, какие авторы работают на проектах. Это же касается постановки задач: у нас нет планерок, еженедельных созвонов, one to one. Вся коммуникация ведется асинхронно в мессенджере.

Начали отказывать неадекватным клиентам, чтобы сохранить команду

Когда ты молодая редакция, каждый лид на вес золота — у тебя нет возможности выбирать клиентов, и приходится соглашаться на любые условия:

— Работает по постоплате? Ок.
— Можете пересчитать ваше предложение в часах или знаках? Без проблем.
— Можем начать без договора по гарантийному письму? Да не вопрос.
— Отправите ваших авторов на обучение по нашему продукту? Давайте попробуем.

Иногда наша сговорчивость оборачивалась и против нас. Например, как-то мы взялись за заказ на тексты на vc.ru. Клиент дал интервью, через неделю мы принесли тексты, а в ответ — тишина. С тех пор появился пункт в договоре про автоприемку работ — если заказчик не отвечает 30 дней, работы считаются принятыми.

Или другой случай. Мы договорились на ведение соцсетей с клиентом, который занимается инфобизнесом. Запустить канал нужно было срочно, но мы согласились работать. Как только клиент подписал договор, начался произвол: начал оскорблять сотрудников, требовал вносить правки ночью и вел себя так, будто купил рабов. С тех пор мы фиксируем рабочие часы для ответа и оставляем возможность за собой в любой момент расторгнуть договор без неустойки.

Со временем мы научились еще до старта работ отсеивать неадекватных клиентов с помощью скоринга — это небольшой опросник, который заполняет менеджер по продажам перед подписанием договора с нашей стороны. С помощью него мы понимаем, с кем сотрудничество точно не сложится. Каждый пункт из этого списка уменьшает балл для работы с нами.

Такой подход кажется контринтуитивным: чтобы больше зарабатывать, нужно больше заказчиков и проектов. Но по факту мы отсеиваем только те проекты, которые бы и так привели к недовольству клиентов и возвратам. А еще это помогает сохранить команду: сотрудникам не приходится работать с токсичными или неадекватными клиентами, а если вдруг такой клиент появится, они знают, что редакция их защитит.

Мы уверены, что всё идет от команды и если команда будет довольна, то будут довольны и клиенты. Именно поэтому Рыба — командоориентированная редакция, и пока что наша ставка работает.

Хотите стать спикером?

ещё ПОчитать