Екатерина Качалина

Руководитель направления коммуникаций привлечения и вовлечения

Есть мнение, что визионерство — особая способность творческих людей. Мой опыт показывает, что люди начинают экспериментировать не потому, что они творческие, а потому что работают в среде, где это безопасно и имеет смысл. Расскажу, как наша команда экспериментирует и внедряет новые идеи и концепты.

В нашей практике эксперименты — это следствие не хакатонов и креативных сессий, а повседневных управленческих решений. Я вижу пять базовых условий для создания среды, в которой люди предлагают и проверяют новые идеи:

• пространство: время, ресурсы;

• безопасность: ошибаться — можно;

• влияние: агентность, ощущение, что можешь менять систему;

• навыки: обучение, обмен опытом;

• смысл — и для корпорации, и для сотрудника.

Эксперимент в корпорации — это маленькая легальная зона неопределенности, песочница. Я как руководитель не могу заранее диктовать, что должно получиться, но могу расширять ее границы и создавать условия, в которых люди захотят пробовать новое.

Вот что мы сделали в наших командах, чтобы помочь каждому из условий реализоваться.

Содержание

Высвобождаем ресурс

В Т-Банке матричная структура — это означает, что у большинства сотрудников два руководителя: ресурсный и продуктовый.

Ресурсный руководитель — это почти всегда сотрудник той же профессии, только более опытный: у редакторов — редактор, у разработчиков — разработчик. Задача ресурсного руководителя — развивать сотрудников и управлять процессами.

Продуктовый руководитель отвечает за продукт и управляет командой, которая состоит из людей разных профессий. Например, руководит командой из редакторов, авторов, разработчиков и дизайнеров. Его задача использовать ресурс своих сотрудников на 100%. Но при такой загрузке сотрудники только и делают, что разгребают текучку или тушат пожары, поэтому у них не остается ни времени, ни когнитивных ресурсов на то, чтобы придумывать что-то новое.

Парадокс в том, что если у людей нет времени на развитие — через год команда будет успевать ровно столько же, сколько сегодня, даже если это уже не отвечает новому контексту.

С этим аргументом мы пошли к бизнесу. Объяснили, что если выделить редакторам 20% времени на развитие, они смогут инвестировать его в интересы продукта.

Например:

• собрать коммуникационную стратегию,

• придумать и спродюсировать креативный проект,

• внедрить ИИ-инструмент, который поможет вдвое увеличить количество закрытых задач без расширения штата.

Часть наших руководителей поняли нас сразу, с другими — понадобилась серия переговоров. Сейчас эта схема работает не во всех моих командах, но мы планомерно идем к тому, чтобы масштабировать ее на все направления.

Если внутри одной команды ресурса на проект нет совсем, мы ищем его в других командах. Для этого запустили общий канал в корпоративном мессенджере: в нем можно быстро найти редактора, дизайнера или технолога как на текущую задачу, так и на проектную работу.

Для проектного запроса достаточно кратко описать идею, сроки и нужную роль — дальше откликаются коллеги из других команд, которым интересен такой опыт. Так проект не умирает только потому, что в одной бизнес-линии сейчас нет свободных рук, а сотрудники получают возможность прокачивать навыки за пределами своей команды.

Создаем чувство безопасности

Корпорация осторожна не потому, что все скучные. Часто у осторожности есть причины: юридические риски, репутация бренда, клиенты, деньги.

Но ограничения возникают не только из-за корпоративных процессов. Не меньшее значение имеет то, какую среду создает сам руководитель. Если команда перегружена, не доверяет друг другу, не чувствует влияния на происходящее и боится последствий ошибок, ей будет не до экспериментов.

Эксперимент всегда связан с риском: человек рискует ошибиться, выглядеть глупо, потратить время впустую или получить отказ. Избежать риска невозможно, но можно создать условия, в которых ошибка не станет концом света. И здесь важна реакция руководителя и команды.

Ошибка — это цена исследования. Если в команде давно никто не ошибался, я скорее спрошу себя, достаточно ли смелые задачи мы перед собой ставим.

Когда мы запускаем эксперимент, я заранее проговариваю: мы проверяем гипотезу, а не сдаём экзамен. Если она не сработает, мы будем разбирать не сотрудника, который ошибся, а информацию, которую мы получили и как на ее основе изменить подход. До старта мы договариваемся, сколько времени и ресурсов мы готовы потратить, какой риск считаем допустимым и по каким признакам поймем, что эксперимент стоить прекратить.

При этом ответственность за решение пойти на риск перед бизнесом беру я. А от команды взамен жду честности и смелости: готовности рано принести плохую новость, признать, что гипотеза не сработала, и изменить решение.

Еще один пример — процесс создания неймингов. У нас есть команда, которая придумывает названия для новых продуктов и сервисов, их функций, мероприятий, игр в приложении и любых других проектов, где требуется название.

В работе над такими задачами обычно появляется большое количество вариантов. На этом этапе критическое мышление может отступать — и это нормально, потому что креативный процесс требует свободы и выхода за рамки.

Именно поэтому нейминг почти всегда проходит внутреннее ревью со стороны руководителя или более опытного коллеги. Это помогает аккуратно отсеять варианты, которые уступают другим, слабее соответствуют брифу или могут вызывать нежелательные ассоциации.

С опытом внутренний «фильтр» у специалистов становится точнее: более опытные коллеги предлагают более выверенные решения, а начинающие чаще генерируют экспериментальные варианты. Мы воспринимаем это как естественный этап профессионального роста, поэтому неподходящие идеи никогда не критикуем, а спокойно объясняем, почему они не соответствуют задаче.

В таких условиях и рождаются наши нейминги.

Безопасность создает не только руководитель — ее создает вся команда. У нас можно честно сказать, что не получилось, попросить помощи или признать ошибку. Мы помогаем, а не соревнуемся.

Например, у нас есть процесс кросс-ревью, в рамках которого редакторы проверяют работы коллег из других команд: дают обратную связь, знакомятся с чужими подходами и лучше понимают требования разных продуктов. Перед запуском мы отдельно обучили команду проверке текстов — подготовили методичку и провели теоретическое и практическое занятия.

В результате ревью перестает быть оценкой со стороны руководителя и становится обычным обменом опытом между коллегами, а у лидов высвобождается время на развитие процессов и форматов. Когда обратная связь становится регулярной и взаимной, замечание воспринимается не как публичный провал, а как нормальная часть работы над качеством.

Другой пример — Secret Editor. В одной из команд придумали проект, суть которого следить за качеством выпускаемых материалов. Работает это так: раз в месяц каждый тимлид получает случайные 1−2 задачи для анализа, причем не из своего направления. Он оценивает их по заранее согласованным критериям и заносит свои наблюдения в общую таблицу.

Все данные сводятся вместе, и в итоге получается обобщенная картина по всей команде. Полученные выводы помогают выявлять сильные стороны и западающие навыки. В обобщенном виде они доводятся до всей команды, а также становятся основой для развивающих активностей для редакторов.

В последние пару лет редакторы разных команд завели блоги на внутреннем портале: там они делятся кейсами, исследованиями, достижениями и провалами. Самый масштабный из таких блогов охватывает сразу две больших команды — редакторов и дизайнеров банка. Он называется «Галерея гордости» и посвящен историям, когда нам удавалось придумать и реализовать нестандартные идеи, эффект которых мог быть локальным, а мог распространяться и далеко за пределы наших команд. Наравне с этим мы не стесняемся и писать о наших ошибках. Иначе можно создать у сотрудников ложное чувство, как будто молодцы все вокруг, кроме тебя. А еще такие рассказы помогают получить ценные знания и не повторять ошибок других.

Иногда для того, чтобы совместно расти, не нужна большая командная практика. Например, в нашей команде два редактора договорились стать партнерами в задачах на развитие: в начале недели планировали несколько выполнимых шагов, а в пятницу сверяли результат и поддерживали друг друга.

За полгода они провели 25 чекинов и прошли 150 шагов на двоих. Такой формат помогает не оставаться один на один с сопротивлением и не воспринимать неудачную неделю как личный провал: рядом есть человек, который замечает даже небольшой прогресс и помогает продолжать.

Наделяем влиянием

Человек начинает экспериментировать тогда, когда чувствует себя автором происходящего, а не исполнителем чужой воли. Это качество называется агентность.

Агентность появляется не из мотивационных речей, а из опыта: я могу что-то сделать, и это действительно меняет реальность.

В корпорациях структура управления иерархична — то есть все распоряжения спускаются сверху вниз — от главных к подчиненным. Из-за того, что такие решение общие, иногда они могут быть неудобны отдельных командам. И если нам не нравится какое-то конкретное решение сверху, мы сначала фиксируем ограничения, а потом ищем точку приложения силы: что можем перепридумать, с кем договориться, какой процесс изменить.

Например, так мы устроили работу над стратегией направления: рамку задали сверху, а лидерство распределили внутри команды. Работая над черновиком стратегии, я старалась соблюсти баланс между потребностями бизнеса и запросами самих редакторов.
В результате получились 4 стратегических стрима:

1. Единый юнит. В рамках этого стрима мы работаем над созданием у редакторов ощущения команды, выстраиваем общую идентичность, стандарты и эффективные кросс-командные процессы.

2. Партнерство с бизнесом. Этот стрим посвящен переосмыслению роли редактора: мы хотим, чтобы бизнес приходил к нам с проблемой, а не только с задачей, и все знали, что функция направления — не «писать тексты», а делать клиентский путь осмысленным, связным и эффективным.

3. ИИзация и автоматизация. Делаем ИИ естественной частью работы юнита, которая освобождает ресурс для более дорогой человеческой работы — стратегии, качества, влияния, консистентности.

4. Качество как управляемая система. Цель работы этого стрима — дать команде понятный ответ на вопрос, что такое качество нашей работы, научиться измерять это качество и последовательно транслировать его принципы бизнесу.

Стратегию мы обсудили и доработали совместно с руководителями четырех отделов, чтобы она стала по-настоящему общей и не упустила важных аспектов, которые были мне не видны. Дальше мы спросили наших тимлидов, кому было бы интересно возглавить один из стримов. На все направления быстро нашлись добровольцы.

С этого момента они строили работу автономно: собрали рабочие группы из других лидов и линейных редакторов, провели брейнштормы, сформулировали понимание задачи, выделили проекты и нашли желающих их курировать. Раз в две недели мы обсуждаем прогресс, но в остальном я не вмешиваюсь в их работу.

В моих редакциях ответственность не распределяется только сверху. У нас есть правило: если ответственность лежит бесхозная — ее может подобрать кто угодно. Это может быть проект, который давно хотелось сделать, или задача, на которую ищут волонтера. Масштабы — самые разные: книжный клуб, встреча по обмену опытом, рубрика в общем чате или геймифицированный курс.

Например, два редактора сами взялись за задачу, которая формально не лежала ни у кого в зоне ответственности: погрузились в аналитику и запустили «Текстометрику» — проект, который помогает оценивать, какие коммуникации работают лучше. Так интерес к отдельной проблеме превратился в инструмент для всей редакции.

Помогаем идеям появиться

Когда сотрудник привык делать задачи, не задавая лишних вопросов, он не будет предлагать идеи. К счастью, профессия редактора как раз предполагает навык задавать вопросы.

Редакторы умеют делать три вещи, которые в корпорации часто недооценены:

• формулировать проблему человеческим языком;

• видеть противоречия;

• собирать из хаоса понятную рамку действия.

Одна из задач редактора — объяснить клиентам простым языком запутанные штуки, вроде сложных процентов в инвестициях. Перед тем, как писать текст, редактор должен убедиться, что сам понимает досконально то, что хочет заказчик коммуникации: условия, тарифы, ограничения, UX и много других нюансов. В процессе обсуждения редактор вскрывает противоречия, а итоговое ТЗ может оказаться совсем непохожим на изначальное. Именно этот навык редакторов помогает появляться новым идеям. А еще этот способ мышления можно перенести с отдельных задач на процессы.

Экспериментальная идея появляется тогда, когда человек замечает противоречие в привычном процессе и предлагает гипотезу, как его изменить.

Заметить возможность мало — нужно уметь превратить её в рабочее решение. Поэтому мы не только поощряем вопросы, но и учим редакторов проверять гипотезы, собирать прототипы и делиться этим опытом с коллегами.

Для этого мы проводим много обучающих встреч: делимся опытом друг с другом, приглашаем представителей других профессий, даже вайбкодим собственные игры.

Одна из любимых обучающих встреч — GPT-рулетка. Она началась с 15 человек в локальной команде, но сейчас выросла до огромного мероприятия, где любой редактор, дизайнер или приглашенный специалист может поделиться своим опытом работы с нейросетями в формате лекции или воркшопа. Приведу примеры нескольких тем:

• как создавать ИИ-ассистентов;

• как настроить собственный MCP-сервер и подключить ИИ к работе с локальными файлами;

• популярные американские нейросети и как ими пользоваться;

• как работать с нейросетями и не бояться за профессию.

Согласно классической формуле, 10% навыков приобретаются через формальное обучение, 20% — благодаря взаимодействию с другими людьми, и целых 70% — через практический опыт. Мы стараемся создавать ситуации, в которых можно в формате игры попробовать новую роль, получить опыт выступлений, фасилитации и лидерства.

Раз в месяц одна из моих команд собирается на тетравикли, где каждый может похвастаться своими успехами и поделиться сложностями. Каждый месяц один из редакторов становится фасилитатором встречи: собирает достижения команд, оформляет их в презентацию и выступает перед коллегами.

Так человек впервые пробует публичное выступление на знакомой аудитории, получает обратную связь и постепенно набирается уверенности для презентаций бизнесу. Фасилитатора выбираем случайно, чтобы роль доставалась не только тем, кто и так любит выступать.

Интегрируем идеи в корпорацию

Напоследок потенциально больное:

Чтобы эксперимент жил в корпорации, он должен создавать ценность не только для автора, но и для бизнеса.

Мы в редакциях стараемся мыслить вин-вин стратегией. Придумывая наши проекты, мы не устраиваем заговор с целью перераспределить власть, а ищем возможности принести больше пользы для бизнес-заказчиков.

Хорошую идею недостаточно придумать. Ее еще нужно правильно «упаковать» для разных людей. Поэтому мы начинаем не с описания самой идеи, а с задачи адресата: какую проблему она решит, сколько времени и ресурсов потребует и какой результат может дать.

Чтобы снизить неопределенность и риски, предлагаем не сразу менять весь процесс, а провести ограниченный пилот — со сроком, ресурсами, критериями успеха и заранее оговоренными условиями остановки эксперимента.

В сентябре прошлого года мы с одной из моих команд начали разрабатывать процесс, который должен был в 10 раз сократить время на выпуск в продакшен коротких форматов — пушей, баннеров и маркетинговых чатов. Этот процесс мы назвали «Кампания за час». Вместо ручной работы редактора над брифом, созданием и согласованием текста мы подключили ИИ.

На старте процесс был устроен так:

1. Заказчик закидывает ТЗ в специально обученную нейронку
2. Получает несколько вариантов пушей и чатов
3. Выбирает лучший и отдает дежурному редактору
4. Редактор ревьюит, при необходимости вносит правки и отдает дежурному CRM-менеджеру
5. CRM-менеджер верстает, пока аналитик настраивает кампанию
6. Пуш и чат улетают клиентам.

И все это — за 60 минут.

На начальных этапах в проекте была масса проблем: нейронка генерировала слишком длинные заголовки, писала абсурдные тексты, а редакторы тратили много времени, доводя их до приличного состояния. На протяжении нескольких месяцев команда проекта дорабатыватывала ИИ-модель: тестировала промпты, внедряла агентов, пробовала новые форматы. Мы надеялись на успех, но были готовы и к тому, что затея провалится, и нейросеть так и не начнет отдавать приличные тексты.

Другой проблемой был недостаток материала для доработки. Учитывая несовершенство генераций, многие заказчики не хотели пользоваться новым процессом и генерировать тексты самостоятельно. Понадобилось множество аргументов, чтобы заказчики начали использовать модель ежедневно. Ключевым из них была необходимость увеличивать пропускную способность редакционных команд.

Результат — значительно улучшенное качество генераций, больше тысячи запусков за год и трансформация процесса: теперь это уже не отдельно стоящая кампания за час, а отдельный ускоренный флоу в стандартном процессе бизнес-команд.

Есть разница в том, как подавать эксперименты сотрудникам и топам. Для сотрудников это — свобода, рок-н-ролл, возможность получить время на собственный проект, собрать рабочую группу и попробовать себя в новой роли.

Для бизнеса — способ проверить гипотезу с контролируемыми затратами и рисками: мы заранее объясняем, какую проблему решаем, по каким метрикам оценим результат и при каких условиях будем масштабировать эксперимент. Так идея перестает выглядеть как творчество ради творчества и становится проверяемым способом решить конкретную задачу.

Например наш редактор придумала идею спецпроекта — интерактивную визуальную новеллу на базе сторис в приложении банка. Запроса со стороны бизнеса на такой спецпроект не было, поэтому Саша сперва заручилась поддержкой контентной команды, а затем сформулировала ценность для бизнеса и пошла к продуктовым заказчикам. С их стороны нужен был не только ок на выделение ресурсов, но и продуктовое наполнение идеи: какой тариф будем промить, будет ли какой-то конкурс с призами и так далее. Идея заказчикам понравилась, и тогда Саша провела брейншторм и выстроила работу над проектом.

Постскриптум

И последнее. Я не пытаюсь сделать визионера из каждого сотрудника. Одни люди получают удовольствие от того, чтобы придумывать новое. Другие — от того, чтобы доводить идеи до совершенства. И тем, и другим должно найтись место.

Задача руководителя — не вырастить одинаковых людей, а построить среду, в которой каждый сможет делать то, в чем он действительно силен. И различать задачи, в которых нужно придумать новое, и задачи, в которых важнее развить идею и довести ее до высокого качества.

Хотите стать спикером?

ещё ПОчитать